以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻习近平总书记关于持续深化国有企业改革的重要指示精神，认真落实省委省政府、市委市政府关于国有企业高质量发展的决策部署，市城发集团坚持社会主义市场经济改革方向，以提高国有企业核心竞争力和增强核心功能为重点，以“五个聚焦”为抓手，以练好“五大能力”为目标，纵深推进集团新一轮国企改革深化提升行动，为黄石加快打造武汉都市圈重要增长极作出积极贡献。
一、聚焦新时代使命，找定位谋发展，突出“两商”战略职能
聚焦“两个城市五个示范区”建设中心大局，明确战略定位，制定发展目标，勇当“打造重要增长极”排头兵。一是坚守“为城为民”初心，明晰“两商”发展定位。不断完善城市功能，提升城市品质和城市形象，切实履行好开发城市、建设城市、经营城市的职责使命，突出“城市开发建设运营商”职能；不断提升城市公交、供水、污水处理、供热、健康养老、教育等公共服务水平，承担社会责任，更好满足市民的高品质生活需求，做好“市民美好生活服务商”职能。二是对标一流国有企业，锚定“双千百十”发展目标。力争到2026年，城发集团资产规模达到2000亿元，营收突破200亿元，利润突破20亿元，获得AAA主体信用评级，进入全国同类平台公司30强。三是贯彻新发展理念，理清“五个城发”发展思路。坚持事业为上，建设“责任城发”，积极抢抓武汉都市圈发展机遇，当好政府投融资的排头兵、城市建设的主力军、公共服务的先锋队。坚持产业为基，建设“实力城发”，聚焦主责主业，不断建链强链补链，着力做大做强做优支柱产业，持续壮大企业发展实力。坚持项目为王，建设“品质城发”，按照“建一物、添一景”的原则，高标准规划、高品位设计、高水平建设，完善城市功能，提升黄石城市品质。坚持人才为本，建设“创新城发”，进一步完善育才、引才、用才、留才机制，创新体制机制，向管理要效益，努力打造黄石国有企业人才洼地和现代化企业创新高地。坚持干事为先，建设“奔跑城发”，以党建为引领，筑牢国有企业的“根”和“魂”，提振干部职工干事创业的精气神，推动城发集团各项工作奔跑在前，跑出加速度，跑出新精彩。
二、聚焦战略性重组，提质效防风险，增强企业市场主体功能
根据市委、市政府决策部署，重组整合市经开投、磁湖高新、新港开发和港城国资等区县级平台，整合后总资产超1600亿元，规模实力和融资功能增强。一是合并融资主体，降低财务成本。通过统筹融资发债，减少2个发债主体，债券利率比磁湖、新港自主发行下降4个百分点以上，降低了区域综合财务成本。二是统筹资金风险，防范金融风险。通过资金集中管控、统一调度，多方高位协调，引进优质金融资源，确保了磁湖、新港的刚性兑付和重大工程项目的进度，避免发生负面舆情事件，维护了全市良好的金融环境和信用环境。三是重组资产资源，提升信用评级。通过“新设主体+资产注入+改革提升”模式，在城发集团旗下组建黄石新开投公司，并于9月27日，荣获AA+主体信用等级。城发集团成为黄石市唯一一家母子公司同时拥有AA+主体信用等级的国有企业，是湖北省内第一个直接以二级子公司获评AA+主体评级的非省会地级市，为黄石打造武汉都市圈重要增长极提供有力支撑。
三、聚焦专业化整合，抓产业抢赛道，提升资源配置效能
聚焦主责主业，强化内部资源整合，让各类资源向主业集中，协同效应充分释放，打造核心竞争优势。一是全面推进业务整合，充分发挥产业协同效益。将磁湖、新港、港城国资等公司业务、资源与城发集团原有业务板块进行专业化整合，公交、水务、医养、环能、建工、商管等板块业务范围跨越黄金山，延伸到了大冶湖、海口湖，促进两个园区和城发集团在资产、业务、渠道等方面的有效融合。二是坚持专业化发展，打造专业子集团突出做强做专。整合组建专业子集团，将自来水公司和污水公司、排水公司整合，组建水务集团，推进供排水一体化发展；公交集团和轨交公司重组，实现公交轨交一体化运营；按照轻重资产分类运营原则，将更新集团与资产公司业务整合重组，组建商管集团，发展现代服务产业；将停车公司并入环投公司，组建环能集团，整合环境能源资源，发展绿色产业。三是谋篇布局新产业，积极抢抓发展新赛道。设立小贷公司、融资租赁公司，成功获批小贷和融资担保两块金融牌照，乘势抢滩金融新赛道，提升集团资金利用效率。
四、聚焦一体化再造，理架构优体系，强化企业运营机能
创新企业运营管控模式，以整合为契机，稳步推进组织重构、制度重建，调整设置管理层级和部门，优化完善管控体系，细化集团与下属企业权责边界。一是理顺管理架构，治理体系更高效。实施“集团总部—经营实体—运营单元”三级管控模式，管理层级压缩为3级。集团公司定位为战略、资本控制型总部，以管资本为主；子集团定位为独立经营实体，集团的利润中心，以管资产为主；三级企业定位为运营单元，以管生产运营为主，打造“专精特新”企业。二是明确管控体系，权责边界更清晰。统一融资、投资、财务核算、人力资源、招标采购、重点项目等管控制度及模式，合理集权；在干部管理、薪酬分配、资产管理、日常生产经营等方面相对授权，激发企业经营活力。三是重塑组织机构，部门设置更精简。一方面按照职能部门市场化思路，转型成立7个专业管理中心，强化市场思维，提高人力资源利用效率，增强集团在投融资、工程、财务、招采和资源管理等方面的专业支持能力；另一方面明确各子集团整合后的职能定位，调整设置机构，原则上二级公司内设机构不超过5个，三级公司不设综合管理部室，推动企业高效运转。
五、聚焦市场化改革，强考核重激励，激发干部履职动能
持续推进劳动、人事、分配制度市场化改革，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性创造性。一是坚持市场化选人用人，促进人力资源高效配置。公开招聘、逢进必考，在中层管理人员选拔任用上积极采用竞争上岗、遴选等形式培养选拔干部。以实绩论英雄，凭能力定岗位，着力破解干部“能上不能下”、员工“能进不能出”难题。公交集团率先打破论资排辈，68名中层干部全体起立，公开竞聘上岗。二是完善组织绩效管理体系，强化考核指挥棒作用。一方面将子公司按功能性质分类为公共服务类和市场竞争类，设置个性化指标，公共服务类企业突出降本增效和服务质量考核，竞争型企业突出效益考核，刚性兑现，上不封顶、下不保底；另一方面制定生产经营、建设项目、改革创新、对上三争、党建“五项清单”，将目标任务清单化，责任到人，对清单任务实施季度+年度“双百制”考核，建立以效益为导向，一企一策，分类考核的绩效管理体系。三是强化业绩导向，实现薪酬水平能增能减。制订出台实施《市城发集团总部中心薪酬管理办法（试行）》，实现全员绩效考核，落实“一岗一考核，一人一张表”要求，建立个人差异化收入分配机制，“薪酬能增能减”，逐步建立与市场经济体制相适应、与工作业绩相挂钩的分配激励机制。
